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                                                • 夏驚鳴:懂了紅領,你才知道什么是真正的“工業4.0”

                                                  “工業4.0”是智能制造嗎?
                                                  我們熱衷一些概念,一些模式,不沾沾這些概念或模式,似乎就是落后了,似乎這些模式或者概念是點石成金的神秘法寶。最近又熱了一個概念“工業4.0”,一提到“工業4.0”,你會想到什么?網上有一個很火的視頻,就是西門子的智能工廠或者叫無人工廠。我看很多文章都把“工業4.0”等同于智能工廠或者智能制造,真是這樣嗎?如果這樣去理解工業4.0,那是一種誤導,嚴重的話,有可能會耽誤我國整個工業產業發展進程的。
                                                  我就拿網上比較火的一個工業4.0案例——紅領集團先來說說,試著理解“工業4.0”與智能制造的關系。
                                                  我曾經到紅領的工廠去參觀,去之前,我久聞其名,用3C打印的理念,進行西裝的個性化定制,它號稱是中國工業4.0典范,是智能制造工廠。那么一提到是智能制造工廠,我腦海里出現的是一個就像網絡上西門子一樣的工廠,至少應該差不離。但是,一進去之后是什么景象呢?里面烏泱泱的全是人,可以講,紅領是一個勞動比較密集性的企業,它與我所想象的智能制造完全不同。
                                                  那么,紅領集團錯了?實踐是檢驗真理的唯一標準!紅領集團既然成功了,那么它所走的路就一定是對的。那么紅領是“偽工業4.0”嗎?我個人認為他就是工業4.0,貨真價實的工業4.0!那么他為什么和我們想象的工業4.0不相符呢?我想,可能是我們所理解的智能制造,我們所理解的無人工廠出現了問題。
                                                  從紅領集團這個案例,反映出我們在實踐“工業4.0”需要理解以下五個命題。
                                                  一、工業4.0必須厘清價值邏輯,回歸價值創造
                                                  我們在實踐工業4.0時,首要的要厘清一個概念:業務邏輯與價值邏輯。
                                                  今天上午,施煒老師談到,上個世紀90年代是一個管理概念爆發的年代,產生了很多種管理思維或者模式,包括李志華老師所介紹的阿米巴模式,還有海爾提出的人單合一模式,還有商業模式、業務模式、經營模式、盈利模式等等,不一而足。這些管理概念或模式所描繪的圖景都非常美好,但是很多企業卻并沒有做出突破,或者說一直沒有做成功。為什么那么多美好的概念或模式,那么多失敗呢?我認為這其中存在的最基本問題,是沒有把價值邏輯搞清楚。
                                                  什么是價值邏輯?
                                                  你的客戶到底是誰?你到底要為他解決什么痛點或需求?他們為什么買你的產品而不去買競爭對手的?客戶需要花多少成本帶來多大的價值,也就是他為什么愿意為你的產品付錢?你的業務到底是什么?我們的客戶在哪里?客戶如何決策?我們又如何讓客戶認同我們的產品?很多企業看起來商業模式很美麗,概念很超前,但是遲遲不能突破,其實它的核心問題也在這里。很多企業說的模式,往往以自我為中心,構建一個“美妙的業務邏輯”,但是并不是從客戶出發,思考清楚如何為客戶創造價值!所以,不論是工業4.0,或者是很多新的商業模式,我覺得最主要的問題是一定要把“模式”忘掉,回歸到客戶、回歸到價值、回歸到創造價值,回歸到現金如何回流,然后,回歸到實現突破的現實問題,一個一個去解決,“模式”就這么一步一步的走出來了!
                                                  回到紅領的案例,不妨先作一個假設:假設紅領現在才開始做工業4.0,它會怎么做?假如它想到工業4.0,就是智能制造、無人工廠,于是開始搭建系統,開發各種軟件,開始裁掉員工,全部使用機器人,那么它會怎么樣?它一定會倒閉!
                                                  為什么這么說呢?因為這樣做,成本太高,系統太復雜!要搞清楚這個問題,我們先看看紅領模式的運作過程:
                                                  紅領的智能制造,首要的是完成了設計數據化。它通過多年的西裝制造經驗,把各種人的體型以及各種西裝的版式等等數據化,形成數據庫。
                                                  第二,在定制化生產上,紅領是人機協同。通過流水線來實現規?;托?,通過人來實現個性化和柔性管理。比如,當我量好尺寸后,進入系統,新的訂單產生,每個訂單都一個射頻識別卡,每到一個工序,工人將該識別卡一刷,電腦屏幕就告訴他,這件衣服,在這個工序應該如何操作。比如,裁剪的工人在終端上通過刷卡,電腦就會告訴他這件衣服如何裁剪,當他完成了作業,把裁剪好的布料架在特制的衣架上,通過滑軌,自動滑到下一個工序。下一個工序也由人來操作,同樣是通過刷卡,電腦上即會出現其相應的作業標準,那么這個工序的工人就按電腦顯示的標準繼續操作。所有的工序都是這樣完成的,直到一套西裝成品的誕生。
                                                  所以紅領的個性化與柔性并不是“智能化”,是“天然智能”——通過人來實現的。為什么這么做?因為這么做,在現階段成本是最低的。如果針對每一道工序去開發機器人,而這種機器人又不會是批量的,那么顯然其開發的成本是巨大的,可能還需要很長的磨合期,所以如果要這么干,可能它就被拖跨了。
                                                  所以我的第一個觀點就是一定不要被過多的概念和模式沖昏頭腦,要把腦海當中的概念忘掉,回歸到客戶,解決客戶的問題;回歸到怎么實現收入,怎么降低成本,怎么盈利,回歸到客戶為什么選擇你而不去選擇競爭對手,這才是最重要的。
                                                  厘清業務邏輯和價值邏輯非常重要!我再舉一個例子。
                                                  大概是2015年5月份,我與彭劍鋒老師、施煒老師去一家非常著名的工控企業交流,他們的老板一直在講要做工業4.0,要做智能工廠,甚至已經開始和某家電企業合作。當時他說,要引領未來智能工廠的標準,像英特爾一樣占領智能工廠的制高點?;貋硪院?,針對他們的情況,我進行了思考,并寫了一個項目建議書。這個建議書的核心就是要從價值邏輯出發,否則可能會有問題。
                                                  我們先來看看英特爾。坦率地講,英特爾在做平臺戰略的時候并不是一開始就設計好的,而是在無意之中一步一步發展而來的。無意中,富士通曾經讓英特爾生產游戲機的芯片給了格魯夫啟發,因為,根據摩爾定律,IT產業,計算的效率是關鍵,而芯片是效率的核心,所以做芯片必然會很有前途,于是花了大概幾萬美金,從富士通手里把芯片專利買過來,開始存儲轉向了CPU。但做著做著,發現客戶并不買賬,為什么呢?因為客戶花了大價錢買高效率的芯片,但是電腦整機的效率并沒有提高。因為,其它的東西如聲卡、顯卡等等不配套。所以就逼著他們開發總線,如是,英特爾聯合IBM、微軟、惠普等巨頭形成一個行業聯盟,進行總線開發,并進行開放,形成一個軟件開發平臺,讓所有的應用基于該總線進行開發,于是乎,英特爾的春天來了,一不小心做成了標準。
                                                  但是如果你從一開始就要做標準,我認為一定是做不成的,因為你沒有人愿意讓你去扼住他的咽喉,沒有人必須遵循你所提供的標準。這個暫且不說,那么為什么英特爾做IT產業的制高點,形成標準戰略就一定會成功,而我所講的工控企業這么做會有問題呢?
                                                  英特爾的成功是因為它為極大規模的用戶創造了巨大的價值。從而能幫助他的客戶極大的提高盈利能力!英特爾創造的價值是極大地提高了客戶的產品性能,而電腦行業本身的市場需求就是巨大的,所以一旦把這個產品改良之后,必然會贏得巨大的市場價值。因此,它無意的標準,客戶都愿意買單,一不小心就成了所謂的“標準戰略”。
                                                  同理,如果我們要做智能工廠的標準或平臺戰略,這當然是可以的。但是試想一下,美的也好、格力也好,假設它投資20億去做一個智能工廠,這會為他們帶來什么?洗衣機依然還是洗衣機、電視機還是電視機,產品本身并沒有產品質的變化,雖然工廠的效率可能提升了,人力成本的投入減少了一些,但是這并沒有節省多少,白白投入了20個億,卻沒有讓產品發生質的改變,沒有讓客戶看到巨大盈利價值,我想,這么走是很難的。
                                                  所以,聽起來非常美妙的工業4.0平臺戰略、標準戰略,從現階段來看,我認為是行不通的。不是工業4.0平臺戰略不行,是出牌的順序有問題,我們還是要回歸到客戶、回歸到價值,不斷創造價值,不斷成功,不斷盈利,然后不斷積累,不斷攤銷研發成本和固定成本,將來有一天是可行的,或者像西門子那樣,能夠通過資本的力量,不斷進行整合。因此,盡管我們說戰略思考要“從后天看明天”,但是戰略突破一定是“從今天走向明天”。從今天現實的客戶需求,從今天現實的問題出發,一步一步的走向明天!這是最根本的。
                                                  這是第一點,首要是要清楚業務邏輯和價值邏輯。 
                                                  二、工業4.0是戰略創新,而不僅僅是運營創新
                                                  從紅領這個案例我們還可以得到第二點啟示:工業4.0是戰略創新,而不僅僅是運營創新。
                                                  為什么我反對把工業4.0等同于智能制造?制造只是一個生產運營過程,很多人把它等同于智能制造,這是有問題的。
                                                  我們看紅領的智能制造過程,它的人機協同是很現實的,是有效的,它的關鍵不僅僅是運營創新,柔性化、流程化。它最本質的東西是戰略的創新——C2M。即形成消費者社區,鏈接個性化制造云平臺,實現從供應鏈管理轉向需求鏈一體化管理。再假設格力、美的希望通過無人工廠實現個性化、柔性化訂制,這是運營創新的范疇,這又有多大的價值呢?另一方面,客戶似乎也不太需要個性化定制洗衣機、定制空調,似乎是產品的進一步智能化更有需求。
                                                  客觀地說,紅領現在也并沒有完全實現這個目標,如果它最終把前端的消費者社區完全建立起來,然后整合后端的制造云平臺,真正實現需求鏈的一體化,那它的未來不可限量。紅領的成功絕對不是制造的成功,而是戰略的成功。所以我們講,要理解工業4.0,不僅在于運營創新,而更要著重于戰略創新!
                                                  三、工業4.0不能等同于智能制造
                                                  第三點,不論是紅領也好,或者說工業4.0也好,它一定不能等同于智能制造,它是智能產業,是產業的智能化,不是制造智能化。只有從產業的角度去理解,那么我們知道,有很多方向是可以創新的。比如:
                                                  智能設計,設計的智能化。像波音公司用來設計飛機的軟件就有8000多種,它的設計是智能化;
                                                  智能試驗,試驗的智能化。我們現在工業產品設計出來以后要先做樣機,樣機出來以后再進行試制,然后不斷修改、調試,要通過不斷的試驗。而試驗智能化以后,我們的產品不用再一次又一次地做出實物來,再去一次一次地修改,通過虛擬現實技術就可以完成試驗的過程;
                                                  智能物流。最近在微信上有一篇比較火的文章,就是講亞馬遜的倉庫。智能物流目前是以亞馬遜為代表的,它有如一個支配一切的大腦,以強大的計算能力實現了大量貨物的快速出入庫;
                                                  智能服務。比如一臺飛機發動機出廠以后,傳感器會自動將運行數據傳回,以供進行大數據分析。它的運營狀況是怎么樣的呢?它處于什么樣的狀態?什么時候需要維修?哪個部件需要更換,都會有非常詳盡的跟蹤;
                                                  再就是智能生產和產品的智能化等;
                                                  還有就是智能產業鏈或智能產業生態圈。比如說紅領的C2M真正成功的話,就形成了智能產業鏈或智能產業生態圈。
                                                  四、工業技術不發展,工業4.0制造可能還是“垃圾制造”
                                                  我們從紅領集團的案例中也可以得出的第四個啟示是要厘清信息技術與工業技術。
                                                  在提到工業4.0,是要智能制造,要智能化之后,我們可能更多想到的是通訊,是信息技術。實際上,我們最缺乏的,可能還不是在信息技術上,而是我們的工業技術基礎比較薄弱。前段時間有人提出,互聯網+垃圾產品=垃圾產品,套用這個邏輯,如果我們的工業技術本身不能發展,那么我們的工業4.0制造有可能還是“垃圾制造”。
                                                  我想,工業4.0的智能化一定是以我們的工業技術數據化為基礎的。比如波音公司用于飛機設計的8000個軟件,是他們在制造飛機的過程當中所積累的千千萬萬個“KNOW-HOW”,并把它數據化以后形成的,只有把這個數據化了之后實現的智能化才是真正的智能化。所以我認為,未來工業4.0所遇到的真正的挑戰,是我們的工業技術要過關。比如工業機器人是連續生產,其精準度的要求是非常高的,伺服系統、執行系統等等,其背后的支撐都是工業技術。所以,我們的工業4.0,逃不過工業技術這一關。
                                                  五、智能工場會有一個巨大的市場
                                                  再有,智能工“廠”和智能工“場”,一字之差,但謬以千里。
                                                  工廠是連續生產,里面的工業技術非常復雜,精度、可靠性要求非常高,但是一些“工場”,是間歇性的,沒有復雜的工藝,對精度和可靠性相對工廠,要低很多,就像服務機器人比工業機器人難度要小一樣,我們存在許多工作場所,可以通過物聯網和智能化,進行商業模式創新。比如說我們有生態檢測系統,比如防洪系統,通過傳感器,對區域內的水流進行監測,我通過沿線的數據分析,就可以知道哪些地方何時會發生洪水,洪水有多大。再比如今天講到的智能物流系統,比如智能天氣預報系統,比如垃圾回收系統等等,我們把它叫智能工場,從這個概念來講,不僅要盯著“工廠”,還有很多“工場”需要我們創新,還有很多機會。

                                                  所以,通過紅領集團的案例,我想告訴大家一個事實,工業4.0不能夠僅僅理解成為智能制造,如果把工業4.0等同于智能制造,就有可能被誤導,好好的工業4.0可能就被“忽悠”了。反而會在熱潮中耽誤了工業4.0的發展。
                                                  總之,在2015年我就已經提出,未來是一個智能地球,這與IBM所提出的智慧地球是有區別的。那么既然是智能地球,未來的工業4.0一定是很有前途的,但是第一,不要被美妙的,所謂的商業模式所束縛,不要從模式出發,一定要基于價值邏輯,一定從客戶從價值出發,一定著眼于戰略創新而不是運營創新;一定要從整個產業鏈和產業生態來看,有智能設計、智能試驗、智能服務等等,同時要注意兩點,工業技術是基礎,智能化首先是工業技術的數字化,要老老實實地把工業技術提高上去。當然,智能工場也是一個巨大的市場,需要大家關注。
                                                  最后,送大家一句話:十年后,回頭望,一片喧囂。被概念和模式綁架的,“裸泳”著,笑傲江湖的,一定是那些默默耕耘客戶價值者。

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